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Low Performer: Wenn die Leistung nicht stimmt

Low Performer: Wenn die Leistung nicht stimmt

Wenn leistungsschwache Mitarbeiter ihr Arbeitspensum nicht (mehr) schaffen, breitet sich häufig Unzufriedenheit in der Belegschaft aus. Denn die Kollegen müssen die liegengebliebene Arbeit miterledigen. Zusätzlich kann ein solches Leistungsdefizit zu einer erheblichen wirtschaftlichen Belastung des Arbeitgebers führen. Daher stellen sich zwei zentrale Fragen: Was ist Low Performance genau und wie gehen Unternehmen am besten damit um? Dieser Beitrag gibt praktische Tipps, die nicht nur für Personalabteilungen, sondern vor allem auch für Führungskräfte hilfreich sind.

Was ist ein Low Performer?

Ein Low Performer ist ein Mitarbeiter, der im Gegensatz zu vergleichbaren Mitarbeitern schlechtere Arbeitsleistungen oder erheblich weniger zählbare Arbeitsergebnisse aufweist. Ein Beispiel für einen Low Performer ist etwa ein Mitarbeiter in einer Versandabteilung, der für die Zusammenstellung von 17 Positionen vier Stunden benötigt, während seine Kollegen dieselbe Aufgabe in einer halben Stunde erledigen.

Zentral ist immer die Frage, welche Leistung der Mitarbeiter konkret schuldet. Der Mitarbeiter schuldet nämlich erst einmal nur das, was er kann (subjektiver Leistungsbegriff). Es ist ein individueller Maßstab anzulegen. Das bedeutet konkret, dass Mitarbeiter ihre Pflicht aus dem Arbeitsvertrag erfüllen, wenn sie gemäß ihrer persönlichen, individuellen Leistungsfähigkeit angemessen arbeiten. Ob und inwieweit das ein Mitarbeiter tut, ist für den Arbeitgeber kaum nachzuvollziehen.

Denn man kann den Mitarbeitern nicht in den Kopf schauen. Das haben auch die Arbeitsgerichte erkannt. Deshalb können Arbeitgeber doch einen Vergleich zu anderen Mitarbeitern ziehen, um die Low Performance eines Mitarbeiters zu beweisen. Diese Mitarbeiter müssen sog. Normalleister mit vergleichbarem Aufgabenprofil und Rahmenbedingungen sein. So sind beispielsweise Fließbandmitarbeiter gut miteinander vergleichbar, wenn alle für das Verpacken derselben Waren zuständig sind und dieselben Arbeitszeiten haben. Das gilt leider nicht für jede Tätigkeit.

Die Low Performance lässt sich in zwei Kategorien aufteilen:

  • Quantitative Minderleistung

Bei der quantitativen Minderleistung bleibt der Mitarbeiter erheblich hinter den mess- oder zählbaren Arbeitsergebnissen vergleichbarer Mitarbeiter zurück (wie im obigen Beispiel). Dabei ist nicht eine Momentaufnahme entscheidend, sondern ein längerfristiger Zeitraum. Eine Woche ist jedenfalls zu kurz (vgl. LAG Baden-Württemberg, Urt. v. 11. März 2015 – 10 Sa 50/14).

  • Qualitative Minderleistung

Bei der qualitativen Minderleistung bleibt der Low Performer mit der Qualität seiner Arbeitsleistung erheblich hinter der Qualität der Arbeitsleistung vergleichbarer Mitarbeiter zurück. Nicht entscheidend ist eine abstrakte Fehlerquote allein. Auch die Art der Tätigkeit haben Arbeitgeber zu berücksichtigen, um Fehler und deren Häufigkeit zu gewichten. So sind Fehler bei einem Arzt aufgrund der weitreichenden Konsequenzen stärker zu gewichten als bei einer Kassiererin, die im Supermarkt einzelne Produkte falsch etikettiert.

Arbeitgeber müssen dann die Ursachen für die quantitative oder qualitative Minderleistung erforschen. Kündigungsrechtlich wird zwischen zwei Ursachen, die auch gemischt auftreten können, unterschieden:

  • Verhaltensbedingte Minderleistung

Die Minderleistung ist auf das steuerbare Verhalten des Mitarbeiters zurückzuführen. Kann der Mitarbeiter, will aber nicht, so verletzt er dadurch schuldhaft seine arbeitsvertraglichen Pflichten. Arbeitgeber dürfen von ihren Mitarbeitern erwarten, dass sie ihre subjektive Leistungsgrenze zu 100 Prozent ausschöpfen. Somit genügt bereits ein geringfügiges Unterschreiten der geschuldeten Leistungspflicht. Das Fehlverhalten muss allerdings über einen längeren Zeitraum hinweg auftreten und Arbeitgeber müssen es erkennen, darlegen und beweisen können.

Das ist in der Regel schwierig und meist nur durch einen Vergleich zu anderen Mitarbeitern oder dem Anforderungsprofil realisierbar. Hier kommt dem Arbeitgeber zumindest dann eine Beweiserleichterung zugute, wenn der Mitarbeiter die Normalleistung um mehr als ein Drittel unterschreitet. In diesem Fall muss nämlich der Mitarbeiter beweisen, dass er sein Leistungspotenzial voll ausschöpft.

  • Personenbedingte Minderleistung

Die Minderleistung kann nicht auf das steuerbare Verhalten des Mitarbeiters zurückgeführt werden. Vielmehr sind in der Person des Mitarbeiters liegende Gründe wie Krankheit, mangelnde Fähigkeiten oder altersbedingtes Nachlassen die Ursachen. Will der Mitarbeiter, kann allerdings nicht, so nehmen die Arbeitsgerichte eine personenbedingte Minderleistung an, wenn der Mitarbeiter nur noch ca. zwei Drittel der Normalleistung erbringt. Schwierigkeiten bereitet die Ermittlung der Normalleistung. Eine personenbedingte Minderleistung liegt etwa bei einem an Arthrose erkrankten Mitarbeiter vor, der im Vergleich zu seinen Kollegen täglich nur zwei Drittel der Waren verpackt. Die personenbedingte Minderleistung ist keine Pflichtverletzung. Dennoch führt sie zu einer erheblichen Störung der wechselseitigen Rechte und Pflichten aus dem Arbeitsvertrag.

Der Umgang mit Low Performern

Was sollten nun Unternehmen mit Low Performern tun? Das hängt zentral von den Ursachen der Low Performance ab. Unternehmen können mit Hilfe verschiedener Mittel die Arbeitsleistung eines Low Performers verbessern. Zentral ist, zuerst in einem Personalgespräch mit dem Mitarbeiter das Thema zu adressieren und durch konsequente Führung für alle eine gute Lösung zu erzielen. Das ist eine Kernführungsaufgabe. Führungskräfte sollten sich hier eng mit der Personalabteilung (und ggfs. auch mit dem Betriebsrat) austauschen. Erst wenn die Gespräche und das angepasste Führungsverhalten nicht zum Erfolg führen, sollten Arbeitgeber überhaupt an Abmahnung oder gar an das scharfe Schwert der Kündigung denken.

1. Entgeltkürzung durch Änderungskündigung

Oft stellen sich Arbeitgeber vor, sie könnten das Entgelt kürzen im Wege einer Änderungskündigung, weil die Arbeitsleistung ja auch verkürzt ist. Das BAG hat zwar einmal am Rande erwähnt, dass eine Reduzierung des Entgelts ein milderes Mittel gegenüber einer Kündigung darstellen könne (BAG, Urt. v. 11. Dezember 2013 – 2 AZR 667/02). Entschieden haben das die Erfurter Richter allerdings nicht. Eine Änderungskündigung kommt (nur) bei einer personenbedingten Minderleistung in Frage, da durch die Entgeltreduzierung von einem Drittel das fehlende Drittel der Arbeitsleistung ausgeglichen werden kann. Eine Entgeltkürzung ist bislang aber allein aus betriebsbedingten Gründen und mit sehr hohen Hürden umsetzbar, d.h. wenn ohne die Reduzierung Personalabbau oder gar die Schließung des Betriebs drohen würden. Bei Low Performance erhalten jedoch einzelne Mitarbeiter weniger Gehalt, während sich das Entgelt der übrigen Belegschaft nicht ändert. Aufgrund dieser Ungleichbehandlung ist im Zweifel mit der Unwirksamkeit der Änderungskündigung zu rechnen. Wir raten daher von einer Entgeltkürzung durch Änderungskündigung ab.

2. Versetzung oder Umschulung

Eine Versetzung oder Umschulung des Mitarbeiters kann die Situation verbessern. Allerdings nur, wenn zu erwarten ist, dass die Low Performance dadurch endet. Das kann zum Beispiel denkbar sein, wenn ein Lagerarbeiter aufgrund von Rückenproblemen keine Pakete mehr heben kann, jedoch im Büro des Lagers Verwaltungsaufgaben übernehmen könnte. Dagegen wird eine Versetzung oder Umschulung bei verhaltensbedingten Ursachen regelmäßig nicht erfolgsversprechend sein. Auch das ist allerdings nicht ausgeschlossen, etwa wenn es an der Zusammenarbeit mit der Führungskraft oder mit Kollegen liegt.

3. Voraussetzungen für eine Kündigung

Die Voraussetzungen einer wirksamen Kündigung sind ohnehin in Deutschland dank des Kündigungsschutzgesetzes sehr streng. Für eine erfolgreiche Kündigung bedarf es einer sorgfältigen Vorbereitung. Führungskräfte und Personaler sollten im Vorfeld ein Mitarbeitergespräch führen, um die Ursache der Low Performance festzustellen. Diese ist maßgeblich dafür, ob es sich um einen Fall von personen- und/oder verhaltensbedingter Kündigung handelt. Ist nicht festzustellen, auf welcher Ursache die Minderleistungen beruht – was häufig so sein wird –, ist neben der verhaltensbedingten vorsorglich eine personenbedingte Kündigung auszusprechen. Vorrangig ist die Kündigung aber stets für die primär vermutete Ursache zu erklären.

4. Probleme bei einer Kündigung

Eine besondere Schwierigkeit bei einer Kündigung stellt die Bildung eines Vergleichsmaßstabs dar. Die Bildung der Vergleichsgruppe muss nachvollziehbar sein. Daneben muss sich die Vergleichbarkeit der einzelnen Mitarbeiter aufgrund einer gleichen oder wenigstens gleichwertigen Arbeit sowie insbesondere der Qualifikation und Berufserfahrung (vgl. LAG München, Urt. v. 21. April 2009 – 8 Sa 254/08) ergeben. Zusätzlich müssen die Arbeitsleistungen unter vergleichbaren Bedingungen erzielt worden sein. In der Praxis fehlt es häufig an vergleichbaren Mitarbeitern, sodass sich eine Minderleistung nur schwer feststellen lässt.

Praxistipp

Da eine Kündigung meistens sehr aufwändig ist, ist es ratsam, bereits im Vorfeld geeignete Maßnahmen zur Verhinderung von Low Performance zu ergreifen. So können beispielsweise Zielvereinbarungen einen Anreiz zu einer guten Performance bieten und Low Performer zumindest durch die Höhe des Bonus sanktioniert werden. Zudem kann bei frei vereinbarten Zielen eine Profilierung des Arbeitsplatzes erfolgen, die die Darlegung einer Low Performance im Kündigungsschutzverfahren erleichtern. Denn wenn sich der Mitarbeiter die Erreichung der Ziele selbst zutraute, spricht das dafür, dass diese auch erreichbar waren.

Falls das Kind bereits in den Brunnen gefallen ist, können Unternehmen auf ein Weisungs- und Berichtssystem zurückgreifen. Der Low Performer bekommt in diesem Rahmen wöchentlich Arbeitsaufgaben zugewiesen und die Führungskraft kontrolliert wöchentlich, ob und inwieweit der Mitarbeiter die ihm aufgetragenen Arbeitsaufgaben erfüllt hat. Erfüllt er die Arbeitsaufgaben (die sich natürlich im Rahmen der arbeitsvertraglichen Vereinbarung bewegen muss) nicht, so kann der Arbeitgeber Abmahnung(en) und zu einem bestimmten Zeitpunkt eine verhaltensbedingte Kündigung aussprechen. Die Einführung eines Weisungs- und Berichtssystems sollte gut überlegt sein. Denn es bindet unheimlich viele Kapazitäten bei der jeweiligen Führungskraft, hat von Haus aus eine destruktive Natur und hat nicht zu unterschätzende Signalwirkung in die Organisation. Es kann durchaus der Vorwurf des Mobbing aufkommen – gerade wenn es um Mitarbeiter mit einer langjährigen Betriebszugehörigkeit und entsprechendem Alter handelt. Auch berichten Führungskräfte häufig, dass die Mitarbeiter dann auch nur noch die Aufgaben erfüllen, die ihnen im Rahmen des Weisungs- und Berichtssystems aufgetragen wurden – und keinen Strich mehr. Je höher die Anforderungen an die Tätigkeit, umso schwieriger wird es für Unternehmen Arbeitsaufgaben konkret zu formulieren.

Fazit

Der richtige Umgang mit leistungsschwachen Mitarbeitern fordert eine systematische und faire Herangehensweise. Unternehmen sollten ihren Führungskräften immer wieder ihre Führungsverantwortung deutlich machen. Denn nicht selten kommt es vor, dass Führungskräfte noch sehr gute bzw. gute Leistungsbeurteilungen verteilen und im Anschluss daran Low Performance monieren. Führungskräfte müssen führen. Wir empfehlen bei Anzeichen von Low Performance das frühzeitige Gespräch mit dem Mitarbeiter, um die Hintergründe zu erfahren. Lässt sich die Low Performance nicht durch geeignete Maßnahmen (Personalgespräch, Versetzung o.ä.) beheben, ist über eine Trennung von dem Mitarbeiter zu fairen Konditionen nachzudenken. Je nachdem wie sich der Mitarbeiter verhält geht dies gemeinsam oder einseitig. Beides müssen Unternehmen gut vorbereiten.

 

DIE AUTORIN____________________________________

Dr. Silvia Lang, Rechtsanwältin bei der internationalen Kanzlei Hogan Lovells und Fachanwältin für Arbeitsrecht berät nationale und internationale Mandanten in allen individual- und kollektivrechtlichen Angelegenheiten im Arbeitsrecht. Hogan Lovells berät Unternehmen weltweit und zählt im Arbeitsrecht laut nationalen und internationalen juristischen Verzeichnissen zu den führenden Sozietäten in Deutschland.