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Employer Branding: Die Macht der Arbeitgebermarke

Employer Branding: Die Macht der Arbeitgebermarke
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Employer Branding, Arbeitgebermarke, Recruiting, Unternehmenskultur, Corporate IdentityBewerber wissen oft nicht, worauf sie sich einlassen: Wie ist das Unternehmen wirklich? Um Orientierung zu bieten, entwickeln immer mehr Unternehmen eine Arbeitgebermarke, eine "Employer Brand". Diese ist das Fundament der Rekrutierungsarbeit und sollte sich in jeder Stellenanzeige wiederfinden.

 

 

Von Christoph Stehr

Häufig vermittelt die Arbeitgebermarke nur Phrasen und Übertreibungen statt eines scharfen Profils. Strategisches Employer Branding dagegen leitet Arbeitgebereigenschaften und –ziele aus einer tiefgreifenden Analyse der Unternehmensidentität ab. Ein Großteil dieses Prozesses ist Web-basiert.

"Zu uns passen Persönlichkeiten, die mit Leidenschaft, Kundenorientierung und ungewöhnlichen Ideen die Mobilität der Zukunft gestalten möchten", schreibt ein Automobilhersteller auf seiner Karriere-Webseite. Ein Medizintechnikunternehmen wirbt mit einer "Atmosphäre, in der eigenständiges Handeln großgeschrieben wird". 

Vorsicht vor Plattitüden

Bewerber profitierten von "guten Entwicklungschancen und einem partnerschaftlichen Arbeitsklima". Ein Beratungshaus verspricht "ständige Weiterbildung, eine hohe Qualitäts- und Kundenorientierung sowie eine große Offenheit und Freiraum für eigene Ideen". In einem Elektronikkonzern freuen sich "junge, dynamische Teams mit engagierten, begeisterungsfähigen Persönlichkeiten" auf neue Kollegen.

Jedes Unternehmen hat seine eigene Geschichte und Kultur, die sich nur schwer auf drei, vier Sätze verdichten lassen, wie dies in einer Stellenanzeige nötig ist. Leitbilder und Wertekataloge, die das Management bei seinen Kommunikationsstäben in Auftrag gibt, können den Konflikt zwischen Kürze und Charakter selten lösen. Die Kernaussagen sind in der Regel die gleichen, unabhängig von der Branche, der Marktstellung und der Größe des Unternehmens: Der Kunde steht im Mittelpunkt; die Produkte genügen höchsten Ansprüchen; Respekt und Vertrauen prägen das Miteinander der Beschäftigten.

Was ist einzigartig?

Kaum jemand dürfte diese Leitsätze, sofern sie wirklich befolgt werden, nicht gutheißen. Das macht sie allerdings austauschbar – und zum kleinsten gemeinsamen Nenner der Unternehmenskultur. Je öfter Bewerber solchen Stereotypen begegnen, desto weniger glauben sie ihnen. Besonders "verdächtig" sind Übertreibungen und die Behauptung, als Arbeitgeber einzigartig zu sein. Auf diese Weise gelingt es dem Unternehmen nicht, Talente zu gewinnen – was fatal ist, weil Talente immer knapper werden.

"Doch im ‚War for Talents‘ setzen immer noch zu wenig Unternehmen auf eine eigenständige Präsentation auf dem Arbeitsmarkt. Stattdessen verlieren sie sich zu oft in Floskeln und Phrasen, die es ihnen erschweren, sich erfolgreich von der Konkurrenz abzuheben, um so ausreichend neue Arbeitskräfte rekrutieren zu können." ¹

Dreh- und Angelpunkt Corporate Identity

Personalmarketing bedeutet Profilschärfung. Das Unternehmen erklärt, worin es sich von anderen unterscheidet und was es zu einer "ersten Adresse" für Bewerber macht. Ausgangspunkt dieser Standortbestimmung ist die Corporate Identity, nämlich "die strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Unternehmens nach innen und außen auf Basis einer festgelegten Unternehmensphilosophie, einer langfristigen Unternehmenszielsetzung und eines definierten (Soll-)Images – mit dem Willen, alle Handlungsinstrumente des Unternehmens in einheitlichem Rahmen nach innen und außen zur Darstellung zu bringen". ²

Die Corporate Identity wirkt dann im Sinne einer positiven Unternehmensmarke, wenn die Ziele des Unternehmens, seine Kultur und Geschichte sowie das Bild, das Mitarbeiter und Kunden vor Augen haben, in sich stimmig sind. Der Dreiklang "Vision-Kultur-Image" wird hingegen dissonant, wenn eines dieser drei Merkmale nicht zu den anderen passt. ³ Ist die Diskrepanz deutlich – und öffentlich –, kann sie den Unternehmenserfolg gefährden. Die Hoffnung, dass mögliche Widersprüche unbemerkt bleiben, entpuppt sich als trügerisch, seit es das Mitmach-Web und Arbeitgeber-Bewertungsportale gibt: Vor Facebook & Co. kann sich niemand verstecken.

Corporate Identity: Die Grundlage der Arbeitgebermarke

Eine funktionierende Corporate Identity bildet die Grundlage der Arbeitgebermarke. Diese wiederum ist der Anker jeglicher Recruiting-Anstrengungen. "Die Arbeitgebermarke – die Employer Brand – bündelt alle Eigenschaften, die das Produkt ‚Arbeit‘ in dem jeweiligen Unternehmen kennzeichnen – vom Aufgabenzuschnitt über die Gestaltung der Arbeitsbedingungen bis hin zu den kulturellen Besonderheit, die den Arbeitsalltag im Unternehmen ausmachen." ⁴ Mit einer überzeugenden Arbeitgebermarke positioniert sich das Unternehmen als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Wo dieser Anspruch mit der Wirklichkeit zusammengeht, sehen Talente die größte Chance, ihr Potenzial auszuschöpfen.

Alle Stakeholder berücksichtigen

Dem kritischen Blick von außen hält nur stand, was innen gelebt wird. Die Arbeitgebermarke ist nicht Verpackung, sondern Inhalt. Folglich wird sie auch nicht wie ein Instrument der Werbung oder der Unternehmenskommunikation entwickelt. "Dies liegt allein schon daran, dass das Employer Branding nahezu alle Stakeholder eines Unternehmens im Blick haben muss und damit eine vielfältigere Zielgruppe besitzt. Allein dieser Umstand erfordert es, dass Employer Branding keine isolierte Aufgabe des Personalmanagements sein darf, sondern eine integrale Aufgabe von Personalmanagement, Kommunikation und Marketing sein muss." ⁵

Nach Möglichkeit sind die Mitarbeiter durch Befragungen, Workshops und Präsentationen eingebunden. Der erste Schritt, der vom HR-Bereich ausgehen sollte, ist die Analyse des Ist-Zustands der "Marke": Was zeichnet das Unternehmen als Arbeitgeber aus? Wie beteiligt es die Mitarbeiter an Entscheidungen? Was ist verbesserungswürdig? Welches Feedback kommt von Kunden und anderen Externen? Die Erfahrungen der "Veteranen", die dem Unternehmen seit Jahrzehnten die Treue halten, sind genauso wertvoll wie die Einschätzungen der "Neuzugänge", die Vergleiche mit ihren vorherigen Arbeitgebern ziehen können.
Nicht wenige Unternehmen, die sich dem Thema erstmals nähern, fürchten, dass diese "Nabelschau" unliebsame Überraschungen an den Tag bringen könnte. Tatsächlich birgt ein Prozess, der auf höchste Transparenz ausgerichtet ist, gewisse Risiken: Konflikte in der Organisation werden offenbar und dadurch möglicherweise verstärkt; die Arbeitszufriedenheit bleibt hinter den Erwartungen zurück; die Unternehmensziele erweisen sich als unrealistisch. Erfahrungsgemäß sind diese Risiken in der Praxis geringer als vermutet. Oft existiert eine Corporate Identity im Stillen, ein Schatz, der bisher noch nicht gehoben wurde, weil niemand darüber gesprochen hat.

Geschäftsführung gibt Rückendeckung

Aus der Analyse des Ist-Zustands leitet sich die auf die Unternehmensmarke, die Produktmarken und – sofern vorhanden – die Leadership Brand abgestimmte Employer-Branding-Strategie ab. Ob sich diese umsetzen lässt, liegt nur zum Teil in der Verantwortung des HR-Bereichs. Maßgeblich ist, dass das Management mitzieht. Entweder initiiert die Geschäftsführung das Employer Branding oder sie beauftragt den HR-Bereich. Auf jeden Fall muss die Unternehmensspitze klar machen, dass sie das Vorhaben unterstützt und über die Fortschritten auf dem Laufenden gehalten werden will. Der Strategieprozess selbst gliedert sich in die klassischen Phasen: Auf die Analyse des Ist-Zustands folgen die Analyse der Bedürfnisse und Erwartungen der Zielgruppe, die Auseinandersetzung mit den Arbeitgebermarken wichtiger Wettbewerber, die Festlegung eines Nutzenversprechens (Employer Value Proposition, EVP), die Konzeption und Umsetzung von Positionierungsmaßnahmen sowie der Aufbau eines Controlling.

Die Ergebnisse des Strategieprozesses sollten in den internen Medien wie Mitarbeiterzeitschrift und Corporate Intranet breiten Niederschlag finden. Jährliche Folge-Workshops dienen dazu, das Wissen aufzufrischen und die Strategie nachzujustieren; außerdem helfen sie neuen Mitarbeitern sich einzugewöhnen. Die Kommunikation nach außen schließt den Prozess ab. Es lohnt sich, auf der Webseite, in Stellenausschreibungen und Personalimageanzeigen offen die Vorteile aufzuführen, die das Unternehmen bietet. Die eingangs erwähnten Stereotype sind dabei selbstverständlich zu vermeiden. So wird die Employer-Branding-Strategie zum Wettbewerbsvorteil im "War for Talents". Quantität und Qualität der Bewerbungen nehmen zu; die Motivation der Mitarbeiter steigt; die Bindung an das Unternehmen wächst.

Recruiting-Netz ohne Lücken

Eine Recruiting-Kampagne trifft dann ins Schwarze, wenn sie die im Rahmen der Employer-Branding-Strategie entwickelte Arbeitgebermarke zuverlässig transportiert. Dazu ist es sinnvoll, den richtigen Kanal für die Ansprache der Zielgruppe anzusteuern und parallel die Inhalte auf der eigenen Homepage vorzuhalten. Die Vernetzung mit anderen Medien erhöht den Wirkungsgrad der Kampagne: Bewährt haben sich Banner auf journalistischen Webseiten; Fanbereiche, Blogs und moderierte Gruppen in Social Media; dezidierte Landing-Pages, verknüpfte Stellenanzeigen und Banner in Online-Jobbörsen. Durch Schlagwortoptimierung und Instrumente wie Google Ads wird eine Brücke zu den Suchmaschinen geschlagen. So spannt das Unternehmen ein lückenloses Netz, an dem die Zielgruppe nicht vorbeikommt. Der professionelle Web-Auftritt macht den User zum Fan und den Fan zum Bewerber.

Die cross-mediale Bewerberansprache birgt allerdings die Gefahr, die Zielgruppe zu überfordern. Wer sich bei jeder Mediennutzung mit derselben Arbeitgebermarke konfrontiert sieht, fühlt sich schnell "verfolgt" und reagiert mit Ablehnung. Besser ist es, Informationen vorrangig auf wenigen Kanälen zu transportieren und die übrigen Kanäle nachrangig anzusteuern. Bewährt hat sich das "gemischte Doppel" aus Jobbörse und eigener Webseite. Große Jobbörsen ziehen Kandidaten aus allen Berufsgruppen und mit unterschiedlichen Qualifikationsprofilen an, wobei ausgefeilte Suchfunktionen die Streuverluste minimieren. Diese Sogwirkung entfaltet sich aber nur, wenn die einzelne Stellenanzeige aufmerksamkeitsstark gestaltet ist. Die Studie "Kreativität in Stellenanzeigen" zeigt praxisnah, wie dies gelingen kann.

Schlüssel zur Zukunftsfähigkeit des Unternehmens

Web-Unterstützung ist ein zentraler Baustein der Employer-Branding-Strategie, aber im Internet allein wird der "War for Talents" nicht gewonnen. Das Unternehmen darf die entscheidende Ressource im Recruiting-Prozess nicht vergessen: die eigenen Mitarbeiter. Sie sind die wichtigsten Botschafter der Arbeitgebermarke, beim Kunden, in der Familie, im Freundeskreis, in sozialen Netzwerken. Sie nehmen diese Rolle nur an, wenn sie sich mit den Zielen und der Kultur des Unternehmens identifizieren – dauerhaft und leidenschaftlich. Deshalb ist Employer Branding kein isoliertes Projekt, keine "Mode", mit der sich der HR-Bereich schmückt, sondern ein strategischer Ansatz der Organisationsentwicklung. Und ein Schlüssel zur Zukunftsfähigkeit des Unternehmens: "Europas Unternehmen geraten unausweichlich in die Talentkrise, Employer Branding und Talentmanagement gewinnen nicht nur an Bedeutung, sie werden erfolgskritisch." ⁶


Anmerkungen:
¹ Bollwitt, Björn: Herausforderung demographischer Wandel. Employer Branding als Chance für die Personalrekrutierung, Hamburg 2010, S. 11
² Birkigt, Klaus/Stadler, Marinus M.: Corporate Identity-Grundlagen, in: Corporate Identity, hg. v. Birkigt, Klaus/Stadler, Marinus M./Funck, Hans Joachim, 5. Aufl., Landsberg a. L. 1992, S. 11-61, S. 23
³ Hatch, Mary Jo/Schultz, Majken: Taking Brand Initiative. How Companies Can Align Strategy, Culture and Identity Through Corporate Branding, New York 2008, S. 11 ff.
⁴ Lukasczyk, Alfred: Vom Personalmarketing zum Employer Branding, in: Employer Branding. Die Arbeitgebermarke gestalten und im Personalmarketing umsetzen, hg. v. DGFP e. V., Bielefeld 2012, S. 11-18, S. 13
⁵ Lukasczyk, ebd., S. 14
⁶ Nagel, Katja: Employer Branding. Starke Arbeitgebermarken jenseits von Marketingphrasen und Werbetechniken, Wien 2011, S. 14



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