Zielvereinbarungen ermöglichen Arbeitgebern, ihre Mitarbeiter zu motivieren. Unklare Vereinbarungen können vor Gericht teuer werden. Lösung: Klare Rahmenbedingungen finden und fixen.
Zielvereinbarungen sind ein fester Bestandteil des heutigen Arbeitslebens. Arbeitgeber und Mitarbeiter legen gemeinsam bestimmte Ziele fest, bei deren Erreichung der Mitarbeiter als "Belohnung" eine variable Vergütung erhält. Richtig eingesetzt ermöglichen Zielvereinbarungen Arbeitgebern, ihre Mitarbeiter zusätzlich zu motivieren und so letztlich den Unternehmenserfolg zu steigern. Unklare oder unvollständige Zielvereinbarungen führen aber häufig zu Streitigkeiten. Nach neuerer Rechtsprechung droht sogar Schadensersatz.
Zielarten
Zielvereinbarungen knüpfen regelmäßig an die persönliche Leistung des Mitarbeiters (so genannte "persönliche Ziele") und/oder die Erreichung bestimmter wirtschaftlicher Kennzahlen des Unternehmens (so genannte "Unternehmensziele") an. Denkbar ist auch, Ziele betriebs- oder abtei-lungsbezogen zu vereinbaren.
Die Zielvereinbarung kann Kriterien enthalten, die objektiv messbar sind (so genannte "harte Kriterien", wie Umsatzvorgaben oder die Zahl neu akquirierter Kunden). Häufig werden, insbesondere mit Führungskräften, Ziele vereinbart, deren Erreichung nur durch eine wertende Beurteilung ermittelt werden kann (so genannte "weiche Kriterien", beispielsweise Personalführungskompetenz, erfolgreiche Projektgestaltung oder Kundenzufriedenheit). Das Konfliktpotenzial solcher weicher Kriterien liegt auf der Hand. Bei "Soft Skills" wie Teamfähigkeit oder innovativem Denken muss sich die Selbstwahrnehmung des Mitarbeiters nicht zwangsläufig mit der Bewertung des Vorgesetzten decken.
Zielfestlegung
Bei Zielvereinbarungen unterscheidet man die Rahmenvereinbarung, in der generelle Fragen geregelt werden (Verfahren der Zielfestlegung, Behandlung von Fehl- und Ruhenszeiten, Fälligkeit usw.), von der eigentlichen Zielfestlegung. Letztere erfolgt gesondert vor Beginn der jeweiligen Zielperiode (i.d.R. für ein Jahr). In der Praxis hat sich dabei das Vorgehen nach der SMART-Regel bewährt:
| S |
spezifisch auf den Mitarbeiter zugeschnitten |
| M |
messbar im Hinblick auf die Frage der Zielerreichung |
| A |
anspruchsvoll formuliert, um den Mitarbeiter anzuspornen |
| R |
realistisch erreichbar |
| T |
terminiert, also im Hinblick auf die Zielperiode zeitlich fixiert |
Folgen unterlassener Zielfestlegung
Sollte trotz entsprechender Vereinbarung keine gesonderte Zielfestlegung erfolgt sein, kann dies nach neuerer Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichtes (BAG) Schadensersatzansprüche auslösen (BAG vom 12. Dezember 2007, 10 AZR 97/07). Dies ist dann der Fall, wenn es dem Arbeitgeber nach der Zielvereinbarung obliegt, die Initiative zur Führung von Gesprächen zur Festlegung von Zielen zu ergreifen oder wenn er auf entsprechende Aufforderung des Mitarbeiters nicht reagiert.
Da nach Ablauf der Zielperiode für diese keine Ziele mehr festgelegt werden können, muss der Mitarbeiter fiktiv so gestellt werden, als wäre eine entsprechende Festlegung erfolgt. Auf dieser Grundlage wird die Zielvereinbarungsvergütung als entgangener Gewinn ersetzt. Dabei ist zu Gunsten des Mitarbeiters davon auszugehen, dass er die vereinbarten Ziele vollständig erreicht hätte, wenn diese Annahme nicht aufgrund besonderer (vom Arbeitgeber zu beweisender) Umstände widerlegt wird. Da der Mitarbeiter grundsätzlich zur Mitwirkung an den Zielvereinbarungsverhandlungen verpflichtet ist, kann es zu einer Kürzung des Schadensersatzes wegen Mitverschuldens kommen.
Sicherstellung rechtzeitiger Zielfestlegung
In der Rahmenvereinbarung sollte daher das Verfahren zur Zielfestlegung und hierbei insbesondere bestimmt werden,
| wer |
beispielsweise unmittelbarer Vorgesetzter und Mitarbeiter |
| wann |
etwa im letzten Quartal vor Beginn der Zielperiode |
| wie |
zum Beispiel mittels gesonderter schriftlicher Zielfestlegung |
die Ziele festlegt.
Bemessung der Zielvereinbarungsvergütung
Es sollte bei der Zielfestlegung genau geregelt werden, wie die Zielvereinbarungsvergütung be-messen wird. Für den Fall der Übererfüllung kann eine 100 Prozent übersteigende Zielvereinbarungsvergütung vorgesehen werden. Es empfiehlt sich dann, eine Obergrenze aufzunehmen (zum Beispiel 125 Prozent). Bei einer Untererfüllung ist grundsätzlich keine Zielvereinbarungsvergütung geschuldet.
Es kann aber geregelt werden, dass bereits ab Erreichung einer Untergrenze eine anteilige Zielvereinbarungsvergütung gezahlt wird. Werden mehrere Ziele vereinbart, muss klar sein, ob die Zielvereinbarungsvergütung nur bei Erreichung aller Ziele oder bereits bei Erreichung einzelner Ziele gezahlt wird. In letztem Fall muss die Gewichtung der Ziele für die Bemessung der Zielvereinbarungsvergütung bestimmt werden.
Rechtliche Grenzen
Die Bestimmung der Zielart sowie die Gewichtung einzelner Ziele unterliegen der Vertragsfreiheit und sind bis zur Grenze der Sittenwidrigkeit möglich. Wann diese überschritten ist, hat das BAG noch nicht entschieden. Hierzu wird aber vertreten, dass die variable Vergütung einen bestimmten Anteil (25 bis 30 Prozent) an der Gesamtvergütung nicht überschreiten darf.
Des Weiteren müssen insbesondere Rahmenregelungen der AGB-Kontrolle standhalten. Häufig werden für Vergütungsregelungen Freiwilligkeitsvorbehalte verwendet. Diesen steht die Recht-sprechung äußerst skeptisch gegenüber (BAG vom 24. Oktober 2007, 10 AZR 825/06). Denn es ist unzulässig, dem Mitarbeiter einerseits einen Bonus bei Erreichung persönlicher Ziele zuzusagen, und andererseits per Freiwilligkeitsvorbehalt einen Anspruch auf zukünftige Leistungen zu versagen. Das verletzt das Transparenzgebot.
Dagegen ist anerkannt, dass ein Widerrufsvorbehalt auch hinsichtlich einer Zielvereinbarungsvergütung aufgenommen werden kann (BAG vom 11. Oktober 2006, 5 AZR 721/05). Voraussetzung ist, dass der widerrufliche Teil klar bestimmt ist und einschließlich sonstiger widerruflicher Vergütungsbestandteile unter 25 Prozent des Gesamtverdienstes liegt. Zudem müssen die Widerrufsgründe möglichst konkret benannt sein, damit der Mitarbeiter weiß, "was auf ihn zukommt". Hierfür genügt aber eine andeutungsweise Bezeichnung wie "wirtschaftliche Gründe", "Leistung/Verhalten des Mitarbeiters".
Häufig werden auch Stichtags- und Rückzahlungsklauseln aufgenommen. Erstere bestimmen, dass eine Zahlung nur dann erfolgt, wenn das Arbeitsverhältnis zu einem bestimmten Stichtag noch ungekündigt besteht. Bei Rückzahlungsklauseln wird eine Rückzahlungspflicht begründet, wenn das Arbeitsverhältnis vor einem bestimmten Stichtag endet. Auch solche Klauseln unterliegen der AGB-Kontrolle. Dabei bestimmt sich die zulässige Bindungsdauer nach der Höhe der Zahlung. Da diese bei Zielvereinbarungen aber im Vorhinein nicht feststeht, beurteilt das BAG die Zulässigkeit solcher Klauseln hier kritisch. Der Mitarbeiter würde unangemessen benachteiligt, wenn er im Moment der Kündigung nicht absehen kann, ob er den Bonus verlieren wird (BAG vom 24. Oktober 2007, 10 AZR 825/06).
(Dr. Lars Mohnke, 2008 / Bild: Stefan Rajewski, Fotolia.com)
Dr. Lars Mohnke,
der zum Thema dieses Beitrags
promovierte, ist Rechtsanwalt in der
Praxisgruppe Arbeitsrecht der
internationalen Sozietät Lovells LLP,
Büro München.