Wenn Firmen fusionieren, schlägt das bei den Mitarbeitern in der Regel ein wie eine Bombe. Verschanzt sich das Management in der Übergangszeit hinter drögen PR-Floskeln, kann das das Explosionspotenzial dieser Nachricht verschärfen.
Kann ich meinen Job behalten? In welchem Ausmaß sind Stellenkürzungen geplant? Bekomme ich einen neuen Chef oder neue Abteilungsmitglieder? Fragen wie diese sind es, die den Leuten bei einer Fusion unter den Nägeln brennen. Phrasen hingegen, die den "optimalen Fit", "die neu erlangte Marktführerschaft" oder die "strategischen Vorteile des Zusammenschlusses" loben, gehen genauso schnell ins eine Ohr rein, wie sie aus dem anderen wieder herauskommen.
Veränderungen verstehen
Sigi Kämmerer weiß das aus eigener Erfahrung. Als vor neun Jahren das städtische Infrastrukturunternehmen Salzburger Stadtwerke AG und der Landesenergieversorger SAFE zur heutigen Salzburg AG fusionierten, erfuhr der Kommunikationschef und Leiter des Projekts "twogether" am eigenen Leib, wie wichtig eine gute und professionelle "Fusionskommunikation" ist.
Menschen akzeptieren Veränderungen am ehesten, wenn sie verstehen, dass diese sinnvoll sind - so Kämmerers Credo. "Das Motiv und der Hintergrund des Zusammenschlusses müssen daher zunächst vermittelt werden - aber realistisch, nicht schöngefärbt. Merger werden immer als bedrohlich empfunden, aber es gibt zwei Seiten: Wenn ich Veränderungen positiv annehme, kann ich sie auch positiv nutzen. Das muss den Leuten dargestellt werden."
Balanceakt des Managements
Den Balanceakt, vor dem das Management bei einer Fusion in punkto Kommunikation steht, will Kämmerer aber wohlgemerkt nicht beschönigen: Insbesondere, wenn es sich um börsennotierte Unternehmen handelt, verlangen die Regeln zum Insider-Trading, dass die Geschäftsleitung ihren Mitarbeitern keine börsenkursrelevanten Informationen geben darf, die nicht zeitgleich an die externen Medien gegangen sind. Hier entscheiden sich Manager oft für ein großes Maß an Zurückhaltung, weil praktisch jede Information, die durchsickert, börsenkursrelevant ist.
Dennoch rät Sigi Kämmerer zu größtmöglicher Offenheit. Sonst können die Ängste der Mitarbeiter eine gefährliche Eigendynamik entwickeln. Denn: "Dort, wo das Management nicht gut informiert, entsteht ein Kommunikationsvakuum und das schafft Raum für Gerüchte." Dem gelte es vorzubeugen. Ansonsten könnten schlimmstenfalls imageschädliche Falschmeldungen an die Öffentlichkeit dringen. "Dafür bieten sich diverse Kommunikationsformen an. Das persönliche Gespräch zwischen Teamleiter und dem einzelnen Mitarbeiter wäre die Beste von allen", so Kämmerer.
Regelmäßige Updates
Ab einer gewissen Unternehmensgröße sei das allerdings utopisch. "Regelmäßige Mitarbeiterversammlungen sind hier das geeignete Mittel. Ergänzend bieten sich Mitarbeiterzeitschriften und Präsentationen im Intranet an." Auch mit dem Aufstellen von Touch-Screens an bestimmten Umschlagsplätzen der Firma hat Kämmerer gute Erfahrungen gemacht: Per Daumendruck können hier beispielsweise auch Mitarbeiter ohne festen PC-Arbeitsplatz Fusionsstrategien oder Integrationskonzepte abrufen.
Oft hält sich das Management aber noch aus einem anderen Grund mit der Weitergabe von Informationen zurück: Der Angst, dass Leistungsträger abwandern könnten, weil sie die geplanten Umstrukturierungen nicht mittragen. Bedenken, die der Kommunikationschef so nicht teilt. "Gute Leute erkennen auch in der Phase des Merger die Chance, sich neu zu positionieren", sagt Kämmerer. "Es gibt immer Verlierer und Gewinner, allerdings gehören die herausragenden Leistungsträger in der Regel zur zweiten Gruppe. Es ist die größere Herausforderung, sich um den Rest der Belegschaft zu kümmern."
Sorgen ernst nehmen
Und gerade deren Ängste gelte es ernst zu nehmen. Immerhin sind die fusionierenden Firmen besonders in der Phase des Zusammenschlusses auf die Loyalität ihrer Mitarbeiter angewiesen. Die schwindet allerdings zusehends, wenn sich die Angestellten mit ihren Sorgen allein gelassen fühlen. "Bei einem Feierabend-Bier mit Teamleiter und Team lässt sich manches besser ausreden als bei großen Mitarbeiterversammlungen", schlägt Kämmerer vor. "Dort, wo man am Abend die Dinge noch mal in Ruhe bespricht, kommt man besser voran. Es lohnt sich also, ein Budget für Teamabende bereit zu stellen."
Darüber hinaus schlägt Kämmerer vor, innerhalb jeder Abteilung einen Teamsprecher wählen zu lassen. "Diese Leute können dann die Ängste und Sorgen ihres Teams vor dem Management rückspiegeln." Mit Spitzelei habe das nichts zu tun. Der kurze Draht in die Führungsetage sorge im Gegenteil für Transparenz auf beiden Seiten: Der Vorstand weiß, was seine Leute bewegt und diese bekommen schnellstmöglich Rückmeldung.
Kommunikation nach der Fusion
Fusion beendet, Kommunikation beendet? "Nein", sagt Kommunikationsspezialist Sigi Kämmerer und lacht. "Der Abschluss des Merger ist der Auftakt für eine völlig neue Kommunikation. Die aber steht auf einem völlig anderen Blatt."
(Sonja Dietz, 2010 / Bild: GaToR-GFX, Fotolia.com)