Personaler sollten langfristig planen
Angesichts des demografischen Wandels und der bevorstehenden Knappheit an Fachkräften wird langfristige Personalplanung in Unternehmen zu einer existenzsichernden Aufgabe.
Durch das Erstellen von Szenarien, die auf Qualifikationsgruppen basieren, können nicht nur zukünftige Unter- und Überdeckungen analysiert, sondern auch interne Optimierungsmöglichkeiten erschlossen werden.
Personalplanung gewinnt an Bedeutung
Bisher war es selbstverständlich, dass das HR Management dem Unternehmen Mitarbeiter in ausreichender Zahl und mit den benötigten Kompetenzen zur Verfügung stellt. Den demografischen Wandel und den damit einhergehenden Fachkräftemangel vor Augen, ist aus der vermeintlichen rein formellen Aufgabe der Personalplanung jedoch der Lackmustest für gute Personalarbeit geworden. "Unternehmen, die ihren Personalbedarf nicht strategisch planen, werden in fünf bis zehn Jahren zu den Verlieren auf dem Markt gehören", ist Silke Wickel-Kirsch, Professorin für Personalwirtschaft und Organisation an der Hochschule RheinMain in Wiesbaden überzeugt.
Mehrjährige Einarbeitungszeit bedenken
Wie wichtig es ist lange im Voraus zu planen, zu welchem Zeitpunkt wie viele Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen benötigt werden, zeigt das Beispiel der Lufthansa Technik AG in Hamburg. "Bevor ein Facharbeiter ein Flugzeug freigeben darf, vergehen nach der Ausbildung mindestens fünf bis sechs Jahre", erklärt Uwe Mukrasch, Vorstand Personal bei der Lufthansa Technik AG. Wird angesichts dessen der Bedarf falsch eingeschätzt, kann eine Unterdeckung mit Personal entweder gar nicht oder nur noch zu hohen Kosten ausgeglichen werden. "Das kann man nicht in ein bis zwei Jahren ausbügeln", sagt Mukrasch.
Studie: Fast alle Unternehmen planen zu kurzfristig
Für Thomas Sattelberger, Personalvorstand bei der Deutschen Telekom AG in Frankfurt am Main, ist die strategische Personalplanung, die weit über den operativen Zeitraum von einem oder zwei Jahren hinausgeht, zur "Mutter aller Schlachten" und "Echtzeit-Assessment" für Qualität in der Personalarbeit geworden. Daran gemessen stehen die Zeichen eher auf Alarm. Nach einer gemeinsamen Untersuchung von Professorin Wickel-Kirsch und der Haufe Akademie planen in Deutschland gerade einmal 16 Prozent der Unternehmen ihren Personalbedarf länger als zwei Jahre im Voraus.
Zu einem ähnlichen Befund ist die Boston Consulting Group (BCG) gekommen. Zwar haben viele Unternehmen schon vor der Krise realisiert, dass sie mit dem Eintritt der Babyboomer-Generation in die Rente ein demografisches Problem bekommen werden. Dennoch gaben in einer BCG-Umfrage 2009 nur 15 Prozent der Unternehmen an, ihren Personalbedarf mehr als drei Jahre im Voraus zu planen. "Man ist sehr kurzfristig unterwegs", sagt Professor Rainer Strack, Senior Partner bei BCG in Düsseldorf.
Besser als sein Ruf: Der Fünfjahresplan
Viele bezweifeln spätestens seit der Finanzkrise grundsätzlich, dass über einen längeren Zeittraum hinweg seriös geplant werden kann. Strack ist dagegen überzeugt. dass eine Fünf-Jahres-Personalplanung Aussagen darüber zulässt, was an Herausforderungen auf die Personalarbeit zukommt. Und bei Planungen, die zehn Jahre umfassen, bekomme man trotz aller Unsicherheit immer noch "ein Gefühl dafür, in welche Richtung sich Dinge entwickeln", sagt Strack.
Strack plädiert für die Methode der "Strategic Workforce Planning". Dabei werden mit Hilfe von verschiedenen Annahmen über mögliche Entwicklungen bei der Produktivität, den Technologien, auf den relevanten Märkten und der Konjunktur, unterschiedliche künftige Personalbedarfe simuliert (Szenarien). Bei der Lufthansa Technik wird Strategic Workforce Planning eingesetzt, um beim Personal zumindest fünf Jahre im Voraus zu planen. Der Dreh- und Angelpunkt der Methode besteht darin, differenziert nach Job- beziehungsweise Qualifikationsgruppen zu ermitteln, wie sich Personalbestand und —bedarf in den nächsten Jahren entwickeln könnten und welche Risiken dabei in Form von Über- und Unterdeckungen in den Clustern drohen.
Fluktuation durch Alter ermitteln
"Die Bedarfsplanung ist volatiler", sagt Mukrasch. Während anhand des Alters und der Fluktuationsrate, die bei der Lufthansa Technik gegen Null geht, vergleichsweise einfach ermittelt werden kann, wie viele Mitarbeiter zum Zeitpunkt X im Unternehmen sein werden, sind Vorhersagen über den Bedarf, der vor allem auch abhängig von der Unternehmensstrategie ist, schwerer zu treffen. Dennoch gab es bei der Lufthansa Technik auch im Rahmen der Bestandsanalyse Aha-Effekte. "In einzelnen Jobfamilien werden ganze Kohorten das Unternehmen verlassen", sagt Mukrasch zu den Folgen der demografischen Entwicklung. Die Szenarioanalyse habe zudem Risiken zu Tage gefördert, die - egal ob nun Worst- oder Best-Case-Annahmen zugrunde gelegt werden - in jedem Fall auftreten.
Frühzeitige Umschulungen gegen Personalmangel
Um zukünftigen Über- und Unterdeckungen beim Personal zu begegnen, können Mitarbeiter neu eingestellt, ausgebildet oder zeitweise beschäftigt (Leiharbeit) werden. Gerade eine Personalplanung auf der Basis von Qualifikationsgruppen ermöglicht aber, Über- und Unterdeckungen auch durch kostengünstigere Umqualifizierungen bei ähnlichen Qualifikationen (etwa vom Geräte- zum Flugzeugmechaniker bei der Lufthansa Technik) oder durch den Transfer von Mitarbeitern von einem Unternehmensbereich in einen anderen auszugleichen. "Wir haben trotz der beruflichen Spezialisierung einen hohen Grad an bereichsübergreifender Austauschbarkeit identifiziert", sagt Mukrasch.
Die Mitarbeiter langfristig binden
Professor Strack ist überzeugt, dass qualifizierte Mitarbeiter angesichts des demografischen Wandels und des bevorstehenden Fachkräftemangels schon bald eine äußerst knappe Ressource sein werden. Statt Personal in bestimmten Unternehmensbereichen teuer einzukaufen und in anderen teurer abzubauen, sollten Unternehmen ihre Mitarbeiter daher viel stärker als bisher weiterbilden oder umschulen, empfiehlt Strack. Eine langfristige Planung ist dafür allerdings unerlässlich.
(Rainer Spies / Bild: fotorena )